管理学上有一个马太效应的说法，其名字来自于圣经《新约·马太福音》中的一则寓言： “凡有的，还要加给他叫他多余;没有的，连他所有的也要夺过来。”其实指的是强者愈强、弱者愈弱的现象。众所周知，所有行业都有生命周期，随着自身的成熟，都会经历从分散到整合的历程。在行业整合历程中，大型企业由于具备各类优势，会处于主导地位，而中小企业往往尴尬地处于被整合的地位。这样的发展规律应该适用于大部分行业。有国际研究机构专门就全球行业发展现状做过研究，其结论如下表所示。
表1：行业整合规律
如果我们用以上的行业整合规律看我国各个细分勘察设计行业的发展阶段，差异还是比较显著的。在一些工业工程设计行业，已经进入了规模发展甚至专营阶段(例如核电工程领域)，市场集中度较高;但在建筑、市政、水利等设计行业，还处于初创阶段，市场相对分散。整体来看，应该说我国的勘察设计行业还处于市场分散的初创阶段，这其实也和我国勘察设计行业脱胎于计划经济的发展历史相关，行业划分过细，区域保护严重，造就了较高的行业和区域市场门槛，整个勘察设计行业的市场一体化和开放格局还未真正形成。
不过，值得注意的是，行业整合的趋势已经悄然出现。攀成德研究部统计了过去十年勘察设计行业的市场集中度，发现在“十五”期间，勘察设计百强前八名的平均市场份额在6%左右;但到了“十一五”期间，百强前八名的平均市场份额已经跃升到9%，而且大型勘察设计企业近年来的发展速度都高于行业平均速度，马太效应逐渐体现。面对不可避免的行业未来的整合，中小勘察设计企业应该如何思考自身的发展呢?
相对大型勘察设计企业，虽然中小企业在资源分配、市场覆盖、新业务发展上劣势明显，但是“船小好掉头”，中小勘察设计企业在管理体制、企业氛围、服务意识等方面也有自己的相对优势。这些相对优势也促使企业在过去取得了一系列的成功。然而，过去的成功因素并不能保证未来的持续成功，很多中小勘察设计企业也存在着一些典型的发展瓶颈，如下表所示。
表2：中小勘察设计企业过去成功因素总结和未来发展瓶颈分析
因此，中小勘察设计企业需要思考的是：如何通过创新不断强化自身的相对优势，改善未来发展的瓶颈，从而促进自身的健康发展，在行业未来的整合中获得有利地位。笔者认为，思考中小勘察设计企业的发展创新可以从勘察设计企业管理的三个关键要素出发，即市场创新、技术创新和管理创新。
中小勘察设计企业的市场创新
管理学大师德鲁克关于思考企业未来的发展总结了三个关键问题，即：我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业应该是什么?德鲁克的三个关键问题其实在提醒企业，存在不一定合理，我们现在从事的业务不一定符合行业的发展方向，不一定能够满足客户未来的需求，没有长远的眼光企业很难走远。
由于缺乏长远战略眼光而导致企业失败的案例在现实生活中比比皆是。拿我们生活中都需要使用到的移动通信设备行业而言，二十年前最风光的企业是摩托罗拉，但摩托罗拉没有关注到数字电话对模拟电话的产品替代很快走入低谷，取而代之的是诺基亚。然而，诺基亚也犯了同样的战略错误，由于沉迷于自身过去的成功(在它最顶峰时，全球手机市场占有率前四名企业中，后三家厂商的市场份额加起来才刚好抵得上诺基亚的份额)，忽视了智能手机生态系统的建设，近年来也沦落到可能被收购的命运。
那么，中小勘察设计企业应该如何进行市场定位呢?一些行业专家和政府官员认为，中小勘察设计企业不应像大型企业一样以“做大做强”为发展目标，而应该考虑“做精做专”。换言之，大型勘察设计企业的战略目标应该成为工程公司或者综合性技术服务集团，而中小勘察设计企业的战略目标应该成为特色化的设计咨询公司。笔者认为，以上的观点有一定道理，但是不能代表全部中小勘察设计企业的市场选择。归根结底，市场定位是为了寻找差异化的竞争优势，不同企业应该会有不同的选择。
笔者认为，可以从产品以及区域(客户)这两大维度来定义中小勘察设计企业的市场定位。根据产品区域(客户)矩阵，中小勘察设计企业可能会有三类市场定位选择，如下图所示。
图1：中小勘察设计企业产品区域(客户)矩阵
第一种定位(矩阵右下角)笔者称之为产品型公司，这样的企业以提供某一类特色产品为市场定位目标，而对区域或者客户没有明确界定。这种市场定位其实就是上文提及的特色化的设计咨询公司。这样的市场定位应该说是所有企业发展的终极目标，具备了某些特色产品的设计能力可以将自身和竞争对手区别而来，从而形成技术门槛，获得更好的收益。然而，成为产品型公司是有很大难度的。在笔者接触过的中小勘察设计企业中，除了一小部分工业工程设计企业由于计划经济下的历史因素获得了某些特色产品设计能力的先发优势以外，大部分企业只能通过自身持续不懈的技术积累和创新去构建产品的技术竞争优势。不过，笔者也欣喜的看到，相当一批中小勘察设计企业非常重视技术总结和研发，在过去几年中通过技术创新得到了长足的发展，也形成了一些特色设计品牌。以建筑设计行业为例，上海天华在住宅建筑、CCDI在体育建筑、联创国际在交通建筑上都已在业内声誉卓著，而企业也通过特色产品的拉动在规模上从中型企业跃升为大型企业，在市场上从区域型企业发展成全国性企业。
第二种定位(矩阵左上角)笔者称之为区域型或客户型公司，这样的企业以提供满足某些区域(客户)的各类产品为市场定位目标。其实，很多二三线城市的中小勘察设计企业或者隶属于某些大型企业集团的中小勘察设计企业可以考虑采取这种定位。我国市场经济的发展阶段不同于成熟发达国家，各行各业的集中度普遍较低，各个细分行业还有很多市场机会，这就给很多中小勘察设计企业留下了足够的发展空间。由于我国区域经济和社会环境发展的不平衡，二三线城市的中小勘察设计企业在获取高端人力资源上普遍难度较大，这给企业打造成为特色设计咨询公司增加了很大的障碍。但是，这些中小勘察设计企业也有自己独特的优势，他们在一定区域内具备丰富的社会资源和客户资源，如果加以有效利用的话，可以在业务的延伸发展(项目管理和总承包)和多元化发展(向其它设计行业延伸，介入到投融资领域等)方面取得优秀的成绩，也可以为区域客户提供更为全面的一站式服务。这里一个较为典型的案例是浙江华汇工程设计集团，其前身为绍兴市建筑设计院，规模并不大。在企业高层领导卓越战略眼光的指导下，华汇抓住了体制改革的良机，积极运作进行社会资源整合，短短十年间已经发展成为业务涉及建筑、岩土、市政、交通、能源、环保、房地产等领域，以工程建设事业为平台、工程设计咨询为龙头、具有投融资能力和工程项目管理总承包能力的企业集团，走出了一条精彩的发展路径。
第三种定位(矩阵左下角)笔者称之为聚焦型公司，这样的企业一般规模较小，由于服务能力有限，以提供某些产品服务于某些特定区域或客户为市场定位目标。笔者在上海曾经接触过一家小型设计工程公司，在激烈的市场竞争下他们主动放弃了主流建筑市场，而选择了商业建筑的检修加固设计和节能工程管理作为自身的市场定位。对比当前巨大的新建建筑投资规模，这样的市场选择可以称之为选择了“利基市场”(即缝隙市场)。但正是由于大型企业不屑于这样规模的细分市场，这家企业获得了健康发展的良机，也逐渐形成了自身的竞争优势。
通过以上的分析，笔者建议中小勘察设计企业应该从实际情况出发，运用3C模型深入思考：我们的企业拥有什么资源和能力可以利用?哪些方面我们可以比竞争对手做的更好?我们的目标客户未来如何发展，他们需要什么?在回答这些问题的基础之上，寻找差异化的市场定位目标和发展路径。
图2：市场定位选择的3C模型
在科学合理的市场定位基础之上，落实市场创新还需要中小勘察设计企业加强经营能力建设。就笔者接触过的中小勘察设计企业而言，在经营管理上也存在着一些常见问题。
常见问题一：重视销售，忽略营销。体现在企业多对具体项目的经营愿意投入极大精力，高层参与很多，但是缺乏营销职能建设，缺乏市场分析、客户需求管理、品牌规划和管理等职能，企业经营效率不高。
常见问题二：项目跟踪和经营缺乏企业战略指导，个人喜好决定组织行为。这样的问题多出现在民营中小勘察设计企业身上。笔者曾经服务过一家企业，发现这家企业“公司项目接不接得老总拍板，而老总拍板凭爱好和感觉”，并且老板是技术出身，有的时候不太关注项目的商业价值和项目对公司发展的意义，有的时候又碍于情面关系会接一些很难缠并且很“瘦”的项目，结果设计部门背地里都不愿意跟着老板做项目。
常见问题三：经营过程管理随意，规范性差。表现在经营过程中经营团队和设计团队的沟通问题多，缺乏充分的合同评审。经营过程标准化程度低，建议书和合同五花八门等等。
以上这些问题的产生其实表现出中小勘察设计企业缺乏对企业管理的足够认识，现代企业营销观念还没有真正建立起来。只有通过树立引导客户、共同发展的经营能力建设目标，系统规划和完善市场分析、客户关系管理、品牌管理等各项职能建设，完善经营管理各项制度、流程和工具建设，中小勘察设计企业才能切实提升经营能力，实现市场创新。
表3：企业经营能力的四个等级和对营销体系建设的要求
作者丨郭刚，上海攀成德企业管理顾问有限公司合伙人
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