在国有企业单位实施混合所有制改革和地勘事业单位推进企业化改革的双重背景下，地勘事业单位探索混合所有制改革再次提到议事日程。积极探索基于事业单位管理体制的混合所有制改革模式，完成地勘事业单位从事业向企业、从产权单一企业向产权多元企业的双重跨越，对推进地勘事业单位改革与发展具有十分重要的现实意义和长远意义。
一、历史背景及其现实矛盾
地勘事业单位混合所有制改革萌芽于上个世纪末叶，以股份合作制为基本模式，广泛而深入地探索了多种经济成分的管理体制和经营机制。然而，由于政策依据不充分、发展水平不均衡等诸多客观原因，不但多数试点单位不了了之，甚至践踏了政策及法律的红线。
当前，国有地勘事业单位混合所有制改革再次启动，其生存与发展的内外部环境已经发生了根本的变化。其一，国有企事业单位改革与发展的政策、法律依据进一步健全，参与投资的社会氛围更加浓郁。其二，历经矿业十年“黄金期”，诸多的地勘事业单位不但脱贫致富，而且积累了一定甚至可观的物质财富。其三，职工个人的经济状况与上个世纪相比发生了较大的变化，越来越多的职工也具备了个人投资实业的能力和水平。
然而，地勘事业单位混合所有制改革过程中将要面临的现实矛盾也更加突出。一是思想观念落后于形势发展的需要。长期以来，计划经济思维根深蒂固，畏惧改革，不思进取，小富即安，“等靠要”思想严重。二是体制不顺、机制不活问题愈加突出。在宏观经济下行压力加大、地质工作需求疲软的严峻形势面前，对如何推进企业化改革，如何克服事、企双轨的矛盾缺乏必要的思想准备和组织准备。三是可持续发展后劲不足。地勘单位的竞争能力还不能适应市场的需求。地勘主业地位不突出，勘查开发一体化推进缓慢，勘察施工产业规模化经营目标没能如期实现。各地勘单位间发展不平衡。在拓展域外市场和服务领域方面缺乏明确的目标和有效举措。四是经营管理方式与现代企业制度的要求存在差距较大。经营管理方式落后，行政化色彩浓厚，激励机制和约束机制不健全。五是队伍结构和人员素质无法适应发展的需要。缺乏学科和业务带头人。转企改制过程中中高级专业技术人才提前退休或调离，致使“人才断层”的问题更加凸显。六是经营管理方面还存在一定漏洞和薄弱环节，廉政风险点依旧突出，历史形成的纠纷案件未能得到根本解决。个别单位管理无序，盲目扩张，资不抵债，已经处在了破产的边缘。
二、混改的几种模式
(一)基于产业结构的混改模式
自上个世纪九十年代起，不遗余力面向市场的地勘事业单位逐渐形成了独具特色的产业结构，即地质勘查、勘察施工、矿业开发、多种经营。依据生产力决定生产关系的基本原理，混改模式作为生产关系的一种特殊形式，必然决定于生产力特征。
所谓企业，其实就是生产要素的组合形式和分配方式。在诸多生产要素中，资金是最基本的参与形式和分配基础。然而，资金并非全能，在特定的产业，特定的时期，资金这种要素也失去一定的刚性，因为个别奇货可居的生产要素亦可凌驾于资金要素之上，甚至能发挥主导企业经营生产的决定作用。在地质勘查产业，持有矿权和专业人才即为特殊的生产要素;在勘察施工产业，企业资质和人脉资源即为特殊的生产要素;在矿业开发产业，资源储备和区位环境即为特殊的生产要素;在多种经营产业，地产资源和产品品牌即为特殊的生产要素。我们必须充分的认识到，地勘单位一般为项目型企业，有别于一般的产品型企业，经营生产的可持续依赖于一个项目接一个项目的洽谈，尽管企业的品牌地位突出，但经营骨干的流失必将直接导致企业发展的不可持续。总之，忽略了上述生产要素的特殊性，一概以资金为一般等价物，吃资金股份的大锅饭，必然会使混合所有制这种生产关系丧失其应有的活力。
(二)基于管理层级的混改模式
在地勘局这一单元，历经三十余市场实践的磨合，基本形成了省局机关、专业公司、地勘单位、二级单位四个管理层级。
1.省局机关。长期以来，各省局机关虽然尚不具备完整意义的企业资格，但却履行了企业集团总部的基本功能，无疑将履行混改的总策划功能。在实施事转企改革之后，一家或数家整合的地勘局机关也将组成具备独立法人资格的集团公司。作为省属国企，省国资委等部门必然将其作为混改的基本对象和客体。
2.专业公司。所谓专业公司，即省局机关与地勘单位之间的夹层。这一管理层级早于上个世纪九十年代，在诸多地勘局以勘察施工集团的形式存在。新近推进转企的部分地勘局亦组建了统领或引导地勘单位的专业化公司。对这个管理层级的混改，具有突出集约化，兼顾灵活化的双重特点，可作为地勘单位实施混改的一种选择。
3.地勘单位。地勘单位是国有地勘队伍的基本经济单元，其表现形式有综合地勘单位与专业地勘单位两种形式。在混改进程中，综合队具有分散风险的优势，专业队具有形成拳头的优势。更重要的是地勘单位结构体系完整，文化氛围浓郁，全体职工能够荣辱与共。因此，混改工作必须先从地勘单位这一层级着手。
4.二级单位。地勘单位所属的二级单位是国有地勘队伍最基本的经济细胞。以二级单位为主体进行混合所有制改革早在本世纪初就有所尝试。面对的突出问题是，将地勘单位优势资产划出交由极少数人经管，不能独立承担应有的责任与义务。企业经营业绩好时，有国有资产流失嫌疑，企业经营业绩差时，经营者难免将债务和包袱一甩了之。
(三)基于管理方式的混改模式
当前，国有地勘队伍的内部管理模式五花八门，集中体现在地勘单位与二级单位这一基本环节上。尽管“日子一家一个过法”，但特殊性体现在成本中心和利润中心的布局之上。集约型的方式是，地勘单位为利润中心，二级单位为成本中心;粗放型的方式是，地勘单位为成本中心，二级单位为利润中心。在集权与放权之间，存在多个档次的过渡方式，可以说各有利弊。长期以来，诸多地勘单位在收、放之间来回摇摆，可谓是一抓就死、一方就乱。过度放权曾经备受争议，但以现代经营理念，生产要素组合与分配形式可以多元化，以连锁化的方式管理和经营“平台”也是企业发展的一种合理途径。不得不承认，各种管理模式不是设计出来的，而是磨合出来的。在混改模式选择时，如果不基于现状而凌空移植，必然承担企业发展大起大落的风险。
(四)基于发展水平的混改模式
一般说来，国有地勘事业单位的发展现状可分为好、中、差三个档次。所谓好，发展处于上升态势，职工热情高涨;所谓中，发展处于维持状态，职工情绪平稳;所谓差，发展处于滑坡态势，职工士气低落。因此，我们必须针对不同发展水平采取不同的混改方案和措施。基本策略是：“抓两头、带中间。”全面推进混改，不等于平行推进混改。中等发展水平的地勘单位暂时维持。对好的地勘单位，混改方案要侧重远期目标，致力于持续发展。对差的地勘单位，混改方案要侧重近期目标，致力于立竿见影。
(五)基于股权份额的混改模式
1控股方式
(1)国有控股型。对地质勘查和矿业开发为主导产业的地勘单位，宜坚持国有控股。其中还可进行两种选择。一是国企、职工两类股份，可称其为“内混”;二是国企、民企、职工三类股份，即“外混”。两种选择各有利弊。不引进民企股，避免不必要的法律纠纷，但容易形成职工股绑架国家股的现象;引进民企股，易于形成规范的法人治理结构，但民企反客为主，可能发生侵占国家权益的行为。
(2)民有控股型。对勘察施工和多种经营为主导产业的地勘单位，宜尝试民企参股。形成国企、民企、职工“三足鼎立”的股权格局。建议国有股约占30%;民营股约占50%;职工股约占20%。在这两大产业，如果不允许民企控股，一般情况下民企不会投资。建议首先在勘察施工产业试点，基本条件是具有较高级别的资质，以及债权、债务明了。
2.入股形式
(1)职工股份。向本单位职工限量发放股份。对普通员工，以工龄为限额依据，本人自愿认购，原则上三年内不允许交易或转让。对经营骨干，要“强制性”认购一定数额的股份，其宗旨是发挥其激励与约束双重功能，对经营亏损或遗留债权债务严重者，罚没其持有股权。
(2)技术股份。对与主导产业直接相关的专业技术人员，例如，具有高级职称和注册资格的技术人员，可授予技术股即“干股”。原则上，退休前只享受分红，不允许交易或转让;退休后，可将“虚股”变“实股”，允许自行转让(需单位备案)，或由单位回购;调离或不称职则自动解除股权。
(3)房产股份。房地产是否参与混改，要以房地产与主导产业的关联度为依据。以地质勘查和勘察施工为主体的地勘单位，房地产原则上不参与混改，混改后的公司继续留驻原办公楼，向控股的国企协议缴纳房租。以矿业开发和多种经营为主体的地勘单位，房地产原则上可以参与混改。
三、保障措施
1.混改必须公开招标、竞标。政策依据要坚挺，技术保证要确凿，法律程序要明晰。
2.民营企业参股的混改，在参与竞标者时即公开承诺，三年内不让目前在岗职工下岗。
3.在专业公司、地区公司，地勘局(集团公司)必须派驻董事长。同时保留各级党组织。
4.尽管可以为本单位职工配置技术股(干股)，但不允许行政管理干部以职务级别多持有股份。
5.地勘单位领导班子层原则上以年薪为参与分配的主要形式，经营、技术骨干原则上以分红为分配的重要形式。
6.个人持股原则上限制在本单位，外单位职工参股，必须进行审批和公示。
(作者：孟琪 辽宁省地质勘探矿业集团有限责任公司 )
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