新常态下企业管理变革呈现新趋势
管理变革体现价值导向
强调对环境的主动适应性
为实现勘察设计企业健康持续发展，企业管理需要以价值为导向推进管理变革。面对发展环境的诸多变化，许多工程勘察设计企业内部管理处处受制，而价值服务要求企业提升对环境的动态适应性，从被动适应转变为主动融入，基于市场新需求和新机遇，对组织架构、人才资源、运营模式等开展变革管理。同时，在新形势下，为创造让客户可感知的价值，勘察设计企业在未来需要着力提升资源整合、项目策划、运营管理等能力，而这些能力的培养同样依赖企业内部管理体制机制的协调配合。
系统性变革越来越得到企业的认可
过去，勘察设计企业管理变革仅限于局部变革，即使经过缜密的分析和高效的执行，变革成效往往也不太理想。事实上，企业内部管理是一个有机整体，其中一个环节有问题常常会带来连锁反应，这种小修小补式的调整、优化仅能解决表面问题，无法带来企业发展基因的真正改变。因此，当前变革推进正在从局部调整向系统重构转变。系统性变革将从源头开始对企业内部管理进行全面梳理，对勘察设计企业发展方向进行重新筹划定位，并在此基础上制定各职能管理层面的发展举措。
组织管理与人力资源管理成为企业关注热点
尽管系统性变革成为企业内部管理的重要方向，但在具体内部管理方面还是要有所侧重。在互联网冲击下，近年来，组织管理和人力资源管理变化尤其明显。面对客户需求，企业整合内外部资源，使组织更加扁平化、网络化、创客化，突破企业的边界界限，在跨界与破界之间组织协同。在人力资源方面，过去对人的个性关注不够，个人独特的能力、特质、价值诉求在企业中很难得到满足。企业应从过去的人才管理走向人才经营，关注人员的个人价值。与员工之间的关系要从过去的所用权式的雇佣关系转向使用权的发挥，关注人员的潜能，以价值为本经营人力资本。
组织管理以服务客户为导向
组织形式更加灵活
以用户为中心推动组织变革
未来，工程勘察设计企业要占领市场的制高点，就必须要在标志性项目上占据一席之地，这需要勘察设计企业抛弃以往的传统思维，以用户为中心进行产品的创新与设计。反映在组织模式上，企业必须对市场变化保持敏感并作出快速反应，基于客户需求对组织模式进行调整，以期将勘察设计技术人员的独立思考能力以及团队的快速决策能力发挥到极致。
新常态下“小而精”的组织模式
越来越受关注
过去，业主要求勘察设计企业必须按照大规模运作的组织模式来提供服务，大团队、高效率成为主要的组织特征。但由于没有将企业产品创新与盈利模式的打造作为重点，庞大且臃肿的组织就成为企业转型变革的障碍。在新常态下，市场更加多变，企业竞争模式发生了深刻变化，消除转型障碍则需要将组织化整为零;业主对于服务价值更加重视，企业业务单元也需要更加具有灵活性、创新性，直接面向市场。激发组织中的活力，将大团队转化为若干的机动且灵活的小团队，是新常态下组织模式的演变趋势。
组织扁平化、去中心化成为趋势
蜂窝式组织备受推崇
过去，勘察设计企业是以综合所或事业部为单位构建组织的，资源的配置权利习惯性依赖组织赋予的行政权利，而非市场化的资源配置。未来，工程勘察设计行业不是做设计而是做产品，必须以市场为导向。同时，因为受到互联网冲击，组织内的层级边界、部门间的流程边界、组织与外部产业相关方的互动边界将被打破，扁平化、去中心化的组织架构是企业发展的必然趋势。
在推进组织扁平化过程中，许多勘察设计企业青睐于蜂窝式组织架构，这是当下互联网设计企业常用的组织模式。由众多小个体的团队形成一个大规模的企业级组织，各个团队既相互协作、交叉、支持，但又具有独立性与完整性。相比部所式组织方式，蜂窝式组织内的每一个个体都可以在组织内发挥更大的作用，能够直面市场，带来更富有创新性、想象力的价值。
从人力资源管理走向人力资本经营
组织无边界、管理无层级的
人才管理理念越来越得到认可
互联网设计院的出现不仅是对工程勘察设计企业组织模式的颠覆，更是对传统人才管理理念的冲击。未来，设计企业管理层级、组织等概念将被弱化，人员的个体自由度将进一步放大，对设计企业的依赖程度将逐步降低，更多的是以独立小团队+平台的形式开展业务。在这一趋势之下，设计企业人尽其才，企业内部将不再以严格的关键绩效指标(KPI)考核为主导，取而代之的是目标和关键成果(OKR)、关键结果领域(KPA)等综合性考核指标。同时，组织无边界、管理无层级的人才管理理念还将企业看作是一个资源开放平台，各类资源在内部自由流动，技术、客户、人员等均可实现共享。
管理工作将更加基于数据和分析
提升管理效能
在大数据技术的支持下，人力资源的选、育、用、留都可以纳入到量化范畴，实现可测量、可记录、可分析、可改善，使人力资源管理更加高效、更加精准并更有话语。具体到人才管理内容来看，大数据可用来分析人员结构、配置策略、人员成本、企业文化、业绩驱动因素等内容，以帮助企业成长。
人力资源外包将成为大势所趋
事务性工作占用企业人员编制和薪资福利成本，却难以产生高的投资回报，尤其是在当下，互联网技术的应用进一步带动垂直化发展，端对端快速连接，实现工作效率最优。因此，事务性工作的人力资源外包(HRO)成为一种趋势。就工程勘察设计行业而言，生产服务外包最受重视，特别是在网络设计院出现后。网络设计院是企业借助的外部资源平台之一，其实际上是一个网络平台，为整个协同设计、办公提供了信息交换的工具和媒介，使分布于全国各地的具有设计资质的设计师可以通过网络平台完成设计及相关的工作。
新形势下运营管理被赋予新内涵
当前运营管理逻辑与以往存在明显差异
在工程勘察设计行业探索业态创新、寻求转型发展的过程中，企业运营管理的逻辑也较过去发生了重大变化。从服务对象角度而言，勘察设计企业不仅是面向客户，更应该是面向客户的客户，即服务的最终使用者。从用户角度出发更能体现设计以人为本的发展理念，促进设计更加人性化。从成功要素角度而言，长期以来对一家设计企业的实力评判主要集中在规模和资质两方面，企业一度将做大做强作为发展方向。但随着市场环境的改变，竞争要素呈现多元化，资源、资本以及管理三方面已经成为“十三五”期间众多设计企业着力培养提升的能力，它们不是简单地加总，而是三者的有机整合和协调统一，实现企业服务能力的优化。此外，在转型变革背景之下，合作被赋予更为重要的意义，无论是同行业竞争对手还是上下游企业，甚至是非相关领域内企业，均可以以价值创造为目的进行深化合作，共同构建生态网络，资源整合将在整个网络范围内进行。
运营管理模式从农垦模式向互联网模式转变
过去，工程勘察设计行业运营管理模式多为农垦模式，即效仿地主收租的模式，以企业所拥有的资源作为承接业务的评判条件，拥有资质或行政许可的企业可以承接相关业务，不具备此类资源的企业被拒之门外。随着企业对市场竞争要素认识的不断提升以及行业外部环境的变化，越来越多的企业意识到占有资源并不是企业进入市场的唯一路径，具备资源整合能力才是发展的关键。例如，互联网企业以人和整合资源为核心，推动众包、众筹、众销、众播等形式的出现。就众包模式而言，目前部分企业已经在探索将众包模式与业务创新相结合，形成了一批互联网设计平台。同时，在人力资源管理方面，设计企业也在思考如何实现设计人才的信息共享。（文/天强工程设计咨询行业研究中心）
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